类别:领导

为什么要对你的工作进行交叉授粉,作品

在法纳金沙澳门官方姆街,我们相信a多学科的方法来实现伟大的想法是形成更深层次理解的最好方式。有些概念直观上适合这种类型的思考。类似进化的东西很简单。但有时这种异花授粉并不直观,但也能产生一些惊人的结果。

混乱:混乱改变我们生活的力量,作者蒂姆·哈特福德让我们来看看一些惊人的异花受精的例子,以及有意识地在你的工作中加入一定量的混乱对你大有裨益。

没有沙子的砂纸

20世纪20年代,一位名叫迪克·德鲁(Dick Drew)的男士在明尼苏达州矿业制造公司做砂纸推销员。

有一天,德鲁在思考给汽车上漆的挑战——这不是他的专长,但他能理解这个问题。他真正知道的是砂纸,他直观地意识到砂纸可以帮助解决这个问题。他需要的是一卷没有沙子的砂纸。

这被称为遮蔽胶带,它改变的不仅仅是我们如何给汽车上色。

现在我们称明尼苏达矿业制造公司为3M,迪克·德鲁在20世纪20年代早期的见解并不是什么反常现象,正是这种创新定义了3M公司。是什么让他们如此具有创造力和创新精神?

3M有一个“灵活的注意力”政策。在大多数公司,灵活的注意力意味着浪费公司的钱。3M表示玩游戏,小睡一会,或者在广阔的校园里散步,欣赏鹿。3M知道,创意并不总是会屈服于正面攻击。有时他们会在我们注意别的事情的时候突然出现。

3M还会每隔几年将工程师从一个部门轮换到另一个部门。这项政策是许多公司——更不用说一些员工——所反对的。为什么要让一个在隔音或平板显示器方面有多年经验的人在疫苗或空调上工作?对公司来说,这似乎是一种浪费,对员工来说,这可能是一种压力。但对于一家用砂纸制作掩蔽材料的公司来说,真正的浪费是让创意坐在它们整洁的竖井里,永远不会被释放。

哈福德提到的关键术语是减少筒仓。

许多公司,无论是有意还是无意,很容易被划分开来。从本质上讲,公司给你一个小盒子,让你在里面做你的项目,但你往往不知道公司其他领域的情况;异花授粉的机会是有限的,除非你承诺搬家/项目。

加上一点无序,公司可以给员工以不同的思维方式思考的自由,甚至可以帮助他们摆脱因目光过于狭隘而导致的刻板印象。有时我们只是不能“透过树林看森林”——我们被困在我们的小盒子里。

轮作

公司不需要将员工轮换到不同的岗位来实现这一目标;它可以简单到提供一个环境,允许员工轻松地处理各种/不同的项目。

创造力研究人员霍华德·格鲁伯莎拉·戴维斯看到最有创造力的人与他们从事多个项目的倾向之间的紧密联系。格鲁伯指出,查尔斯达尔文就是一个很好的例子。

在达尔文的一生中,他不断地在地质学和地质学之间转换,动物学、心理学,植物学,总是把一些项目放在前台,另一些放在后台,争夺他的注意力。他在贝格尔号上进行了一次著名的航行,“他的目标非常模糊,不够专业”。

还有蚯蚓。达尔文无法得到足够的蚯蚓。这个伟大的科学家,环游世界的人,研究加拉帕戈斯群岛的雀类,对珊瑚礁的形成有了令人信服的解释,当然,精心制作的杰作,有争议的,精心论证进化论,40多年来,他们从各个可能的角度研究蚯蚓。蚯蚓是一块试金石,一个基础,几乎是一条安全毯。每当达尔文焦虑的时候,困惑,或者不知所措,他总是可以转而研究不起眼的蚯蚓。

格鲁伯和戴维斯为这个大熔炉创造了一个术语,这个大熔炉由处于不同完成阶段的不同项目组成,他们称之为“企业网络”。他们认为并行项目方法有四个好处:

  1. 多个项目的杂交。在一个企业中获得的知识提供了开启另一个企业的钥匙。
  2. 新鲜的环境令人兴奋;有几个项目可能会让人分心,但相反,多样性吸引了我们的注意力——我们就像游客一样,盯着当地人会觉得平淡无奇的细节看。
  3. 当我们密切关注一个项目时,我们可能无意识地处理着另一件事——就像淋浴时灵感迸发的陈词滥调。一些科学家认为这种无意识的过程是解决创造性问题的关键。约翰•Kounios德雷塞尔大学的心理学家,认为白日梦剥夺了事物的语境。这是一种释放新鲜想法的强大方法。没有什么比在企业网络中转向一个完全不同的项目更好的方法来让潜意识去思考一个问题了。
  4. 企业网络中的每个项目都提供了一个与其他项目相脱离的机会。在真正原创的作品中,总会有障碍和死胡同。有了另一个项目可以避免挫折变成毁灭性的经历。The philosopher Søren Kierkegaard called this "crop rotation." One cannot use the same field to grow the same crop indefinitely;最终,土壤必须得到更新,通过种植新东西,或者只是休息一下。

格鲁伯和戴维斯认为,有了正确的企业网络,一个项目的僵局最终会让你感到些许解脱。如果你掉进了错误的兔子洞,你就有能力转向新鲜的东西。

作者可以抽出一些旧的笔记,这位科学家可以求助于她长期以来一直想调查的反常现象。对于一个一心一意的人来说,这是令人沮丧的浪费时间,但对于一个有好几个项目正在进行的人来说,它却可以成为一种创造性的生活方式。理论上是这样的,但在实践中,它可能是焦虑的一个来源。有很多项目都在进行中,这是一种压力很大的体验,很快就会退化为滚轴旋转。(与其停下来研究蚯蚓,我们转而求助于Facebook。

我们以前写过多任务处理的负面影响分散你的注意力。这里的目标是找出能给你带来格鲁伯和戴维斯所描述的好处的项目的数量和类型,但仍然要保持这个数量是可控的,不会产生过多的压力。这可能需要一点反复试验。

哈福德自己的策略似乎奏效。它是杂乱和有序的完美结合。

我自己有一个相关的解决方案,我办公室墙上的一张钢板上贴满了磁铁和3×5英寸的卡片。每张卡片上都有一个单独的项目——一个至少需要一天才能完成的大项目。当我写这篇文章的时候,上面有超过15个项目,包括我下周的专栏,即将搬家,我答应试着写一段单人喜剧,系列播客有两个不同的想法,一个电视的建议,一篇很长的杂志文章,这一章。这可能是压倒性的,但解决方案很简单:我选择了三个项目,并将它们放在顶部。他们是积极的项目,我允许自己在这三个项目中的任何一个上工作。其他的都是次要的。我并不担心我会忘记他们,因为它们在黑板上。但我也不觉得有必要开始研究它们中的任何一个。它们不会分散我的注意力,但如果有正确的想法出现,它们很可能会在我的潜意识里勾起一些创造性的线索。

你可以像哈福德那样组织你的项目,或者想出适合你的企业网络的技术。关键是要创造一个环境让你能够交叉授粉,理想情况下,当你不再喜欢收成的样子时,你可以轮换你的作物。

如果你想要更多,看看我们其他关于凌乱的帖子,这是一个伟大的书如果你正在寻找让你的生活更有创造力的方法。

奇迹背后:1980年的美国曲棍球队

很少有人知道体育史上最伟大的故事之一的细节。一个典型的大卫与歌利亚故事发生在1980年的普莱西德湖奥运会上奥林匹克曲棍球队与苏联队比赛。

而美国在1960年的斯阔谷奥运会上,从那以后他们没有做什么。唯一值得注意的成绩是1976年奥运会的第五名。苏联,另一方面,进入1980年奥运会之前,他已经连续15次夺得世界冠军中的12次,并在奥运会上获得4枚金牌。自斯阔谷事件以来,苏联的记录是271比1。

事实上,苏联人太好了,1979年没有NHL全明星赛。相反,他们只是邀请苏联人参加一个名为“挑战杯”的三场系列赛。The U.S.S.R crushed the best players in the NHL 6-0 in the deciding game.

苏联打败了美国1980年奥运会上的冰球队就像你能想象的那样,至少看起来是这样。只是事情没有按照双方的预期发展。

在他的书中,99:游戏故事,传说中的韦恩·格雷茨基讲述了发生的不可思议的故事。

“在美国,”格雷茨基写道,“我们的目标是建立一个团队,虽然赢的机会不大,至少不会让国家难堪。

赫伯·布鲁克斯被聘为教练。如果项目中有一个人不是为了避免尴尬而打球,这是布鲁克斯。

1979年7月,80名最优秀的大学生运动员被邀请到科罗拉多斯普林斯参加花名册比赛(还记得当时奥运会是业余选手参加的吗)。尽管这与其说是一场比赛,不如说是一种形式。布鲁克斯曾三次执教明尼苏达大学获得NCAA冠军,所以他很清楚他想要的23人名单。

一点领导力…

布鲁克斯把其中一名助理教练叫到一边说:“很多人都讨厌对方,我认为让他们成为一个团队的唯一方法就是让他们都恨我。你要把所有的东西都放在一起,成为他们可以依靠的人,因为他们不能依靠我。我对它们都是一样的。我要对他们所有人都严厉。”

在麦迪逊广场花园的一场奥运会前的热身比赛中,美国队以10比3输给了俄罗斯队。球员们对对手十分敬畏。

布鲁克斯花了很多时间在俄罗斯学习他们的一些系统。赫伯发现当俄国人打曲棍球时,除非他们认为自己能得分,否则他们不会投篮。尽管看起来他们的射门次数少于10次,他们的投篮很重要。...

所有的一切都与帕克的控球有关。俄罗斯队不必在防守上那么努力,因为他们经常有冰球。当很多人看冰球的时候,他们似乎并不关注这一点。我比赛的一个重要部分(格雷茨基)是前哨追上一个防守队员,举起手杖,拿着冰球。如果你把冰球从防守队员或球员手中夺走,你没有足够多的球员去击败他们来得分或比赛。

一点意想不到的自负和过度自信……

第一轮的奖牌游戏以苏联和美国为特色。比赛在下午5点开始。但是直到晚上8点才在美国广播公司播出。格雷茨基告诉我们:“美国体育史上最值得纪念的时刻之一,将是大多数美国人在事发三小时后观看的比赛。”

在比赛前的更衣室里,赫伯·布鲁克斯发表了他一生中最鼓舞人心的演讲。他告诉大家,“你生来就是一个球员。你应该在这里的。这一刻属于你。

运动员们滑到冰上抬起头来。竞技场挤满了人。人们到处挥舞着美国国旗。在最初的几分钟里,美国人打球的速度和激情让苏联人大吃一惊。苏联仍然是第一个进球的。然后意想不到的事情发生了。

巴兹·施奈德(Buzz Schneider)打了一个斜射,击败了苏联传奇门将弗拉迪斯拉夫·特雷蒂亚克(Vladislav Tretiak),把这个游戏。苏联人很快又进了一球,看起来第一节比赛就这样结束了,戴夫·克里斯蒂安(Dave Christian)在离终场还有5秒的时候在自己的禁区内接起了球。与其一直玩到哨声响起,这是我们都从中学到的一课,也是我高中足球教练灌输给我的一课,苏联人不再认为这段时期已经结束。克里斯蒂安把冰球打到冰上,马克·约翰逊把它追了下来,大叔Tretiak,在比赛还剩一秒的时候就进球了。领带的游戏。

在第二阶段,苏联教练维克多·蒂科诺夫做出了一个出人意料的举动。他用替补替换了特雷蒂亚克,特雷蒂亚克被认为是历史上最好的守门员之一。弗拉基米尔•Myshkin。我(格雷茨基)有机会和特雷蒂亚克坐下来,听听他的意见。Tretiak是俄罗斯最耀眼的明星,也许现在仍然是,多亏了他在72年作为一个20岁的戈利所做的一切——我想这曾经让提霍诺夫疯狂。他想让每个人都知道,他的教练是他们赢得奥运会的原因,不是Tretiak的干扰球。直到今天,Tretiak认为这就是他被抓的原因。

“什么都不要改变。”不要因为他们改变了目标而改变任何事情。不要改变任何事情。布鲁克斯告诉他的球队。

一个幸运的反弹…

在第三阶段,苏联看起来又占了主导地位。然后,匆忙,戴夫·西尔克(Dave Silk)的一枪从一名苏联防守队员手中滑过,正好击中了马克·约翰逊(Mark Johnson)的手杖。在米什金能够移动之前,球进了网,比分为3比3平。一分钟后,美国队长,迈克•Eruzione得分。

现在美国人在领导,离金牌只有十分钟了。布鲁克斯不停地在长凳上走来走去,说,“玩你的游戏。Play your game." He repeated it a thousand times at least.

吉米·克雷格(美国门将)在禁区内。他不会被记分的。当守门员处于那种区域时,尤其是在季后赛,他预测投篮的能力和他的其他技能一样好。克雷格并不是一个人——整个团队都在飞。当你进入一个没有俄罗斯人那种权利意识的系列,它给你达到那个额外水平所需的强度。

加麦德以4比3结束了对美国队的比赛美国人蜂拥而至。他们简直不敢相信——他们不得不不停地告诉自己,“我们击败他们。我们。被击败的。他们。”

这是12年来苏联在奥运会上输的第一场比赛。

从这个故事中,我们可以学到几个教训——布鲁克斯的领导让团队更恨他;Tikhonov的自我吸引传说中的Tretiak向世界展示他是多么的神奇;我想到了吹口哨的重要性。也许最重要的教训是,当条件合适时,一群“普通人”聚在一起,可以得到非平均的结果。

99:游戏故事接着又讲了98个关于冰球的故事。

Edward Deci:关于需求满足和动机之间的关系

爱德华决的关于动机的研究经常被引用(我想起了丹·平克的干劲)我们决定由Deci自己回到原始文本,一本书叫做我们为什么要这么做:理解自我激励

作者最著名的可能是他关于自主在内在和外在动机中的作用的思想。决联合开发的自决理论与理查德·瑞恩。

内在动机

Deci和Ryan认为,人是通过与世界接触和互动的过程而自然发展的,这种互动往往是由“内在更大的一致性和和谐的运动”所驱动的。

因此,发展完整的自我意识是我们作为个体的一个核心特征,这种自然发展轨迹所必需的生理和心理活动都是有内在动机的。

这种内在动机是由三种内在的心理需求驱动的:

  1. 自主的需要
  2. 有能力的需要
  3. 亲缘关系的需要

在两位的观点中,当需求被满足时,我们会有足够的动力。当我们与这些需求之间存在障碍时,这会让人失去动力。

* * *

在我们的日常生活中,我们将与环境互动,我们将把我们的感受和从这些互动中学到的融入到我们的自我意识中。把这想象成一个连续的反馈循环。这个环境充满了社会影响,可以是激励,也可以是消极,取决于它们如何与我们的内在需求和自我意识互动。

Deci uses an example of a young "artistic athlete." This individual,在运动领域和艺术表达方面都有天赋的人,有时会被拉向艺术家或运动员的方向。为了对自己感到真实,他们将需要找到一种方法来表达自己在这两个领域。如果他们不这样做,他们就无法感受到那种和谐的感觉;他们反映给世界的自我与他们内心的自我并不一致。

理想情况下,这个人的两个方面都需要培养,Deci称之为“自主支持”——支持整体的发展,集成的人。

为了更正式地描述我们的观点,我们从人与环境的辩证法的角度来看待人类的行为和经验——积极争取统一和自治的有机体与社会环境之间的相互作用(和潜在的对立),而社会环境可以培育或对抗人的有机体倾向。当社会环境中有足够的支持时合成就会发生,积极的倾向能够蓬勃发展。但在缺乏充分支持的情况下,不仅内在动机会被削弱,但是,更完整、更连贯的自我意识的发展也将如此。

Deci和Ryan发现有一些特定的社会环境会破坏这种融合。

首先,那些过度不一致和混乱的社会环境。这些情况使得人们几乎不可能知道人们对他们的期望是什么:他们无法理解人们的行为没有一致的反馈,这往往会让人缺乏动力(他们不知道自己是否有效,也不觉得自己在团队/处境中所处的位置更少——没有能力,没有关系)。

第二,这些社会环境非常具有控制力。这些环境迫使人们做出某些类型的行为,并剥夺了他们的自主权。遵守这些要求的人有时会变得近乎机器人。不论个人是否遵守或主动违抗管制,他们没有自主行动。

自主是关键;没有它,Deci相信人们会失去动力更糟的是,这将阻碍他们的发展。

To develop in a natural and healthy way people need to perceive that they are in a "psychological state of feeling free." People tend to know when they are being controlled,即使他们说不出名字,他们觉得它。我们甚至不能欺骗自己,有时我们认为自己真的想要某样东西,但实际上我们这么做是出于一种责任感或恐惧。

有些人认为我们对自主性的需要和我们对他人的需要是内在矛盾的。不是这样的,决说:

人们经常把自主性和亲缘关系的需要描绘成含蓄的矛盾。你必须放弃你的自主权,他们说,与他人有联系。但这只是对人类的一种不尊重。这种混淆的部分原因是把自治和独立等同起来,它们实际上是非常不同的概念。

独立意味着为自己做,不要依赖他人的营养和情感支持。的自主权,相比之下,意味着自由行动,有决心和选择的意识。

内化和自治

所以我们如何培养身边的人,帮助他们成为最好的,真实的自己?Deci和Ryan从帮助人们内化价值/规则的角度来讨论这个问题。

他们认为有两种不同类型的内化:内省和整合。内省就像不假思索地全盘接受一条规则,而整合更像是咀嚼和消化规则。这是内化的最佳形式。

内省的行为输出——全盘接受规则——是像严格的遵从性这样的东西,三心二意的坚持,有时甚至蔑视。

因此,内省的价值观和规章制度可以导致各种各样的结果,但这些都不是最优的。显然,这种半心半意和反叛对双方都没有好处。虽然这种严格的遵守可能会让促使它的社交代理感到高兴,遵守规则的人要承担严重的代价。

这种内省主要表现为缺乏活力和热情。当你专注于取悦他人而不是做真实的自己时,你很难有动力。

那么,我们如何才能集中精力帮助人们整合法规和价值观,帮助他们充分发挥自己的潜力呢?

如果你把一个有根的鳄梨核放在一盆土里,它可能会长成一棵树,因为这是鳄梨的天性。自然发生。但不是所有的坑都变成了树;有的枯萎分解。因为气候不适宜,它们无法茁壮成长。或者缺乏必要的营养。他们需要太阳;他们需要水;它们需要合适的温度。这些元素不会使树木生长,但它们是成长中的鳄梨所需要的营养,这是鳄梨自然生长所必需的。

这个比喻很简单,但却令人心酸。我们常常要求鳄梨核长成苹果树。你可以试着把鳄梨变成另一种东西但这永远不会发生,你们俩都会很痛苦。

一切都归结为自主支持,根据分:

特别有趣的是,自治支持,这是一种重要的情境营养对于个人保持内在动力,从而变得更有创造力,更深入地处理信息,更享受他们的活动,这对于促进无趣动机的内化和整合也很重要,但重要的是,活动。

在分析的一个层面上,自主支持意味着与他人——我们的孩子,学生,作为人类,作为值得支持的积极分子,而不是为了我们自己的满足而被操纵的对象。这意味着从他们的角度看问题,从他们的角度看世界,就像我们与他们的关系一样。当然,自主支持可能需要更多的工作,但是,作为社交代理商,这是我们的责任。我们期望别人对我们负责,作为他们社会化的代理人,我们必须承担自己的责任。

自主性支持与过分纵容是不一样的。没有限制或规定,就会造成不一致和混乱的环境,不利于产生自主和充分发展的感觉。

放纵是很容易的,但是自治支持是一项艰苦的工作。它需要清晰,是一致的,在理解中设限,移情的方式。

人们会继续犯错误;这是人类的本性(这通常是努力尝试的副产品)。无论是用强硬的手段还是宽容的冷漠来回应都无济于事。为成长设定环境,试着从他人的角度去理解情况是最好的做法。

我们都需要自主权,感觉主管,与他人交往。如果你想更多地了解自己和他人的动力,那就去学吧我们为什么要这样做,它很值得一读。近年来另一本有影响力的关于激励的书是丹尼尔·平克的开车

在同一个屋檐下:我们能从梅奥诊所学到什么?

生物学家刘易斯·托马斯,谁我们以前写过,在创建伟大的组织方面有很好的想法。

托马斯,创造伟大的科学不是命令和控制。它是关于改善空气质量

它不能以任何精确的方式预先安排;头脑不能整齐地排成一排,也不能从印刷的纸张上得到指示。你不可能通过指导每个人做这个或那个来完成它,要使中央委员会与其他有学问的人的思想相适应。但事实并非如此。

它所需要的是使空气变得正确。如果你想让蜜蜂酿蜜,你们没有发布关于太阳导航或碳水化合物化学的协议,你把他和其他蜜蜂放在一起(你最好快点,因为独居的蜜蜂是不能存活的),你要尽你所能来安排蜂巢周围的一般环境。如果空气是对的,科学将在它自己的季节到来,喜欢纯蜂蜜。

有一个组织显然是“让空气变好”的是罗切斯特备受赞誉的梅奥诊所,明尼苏达州。

该组织有4500名医生,来自三个主要校区的收入超过100亿美元,它定期被评级在顶级医院系统中在美国有各种各样的专业,然而在20世纪后期由威廉·沃拉尔梅奥。它的主校区在罗切斯特,明尼苏达州的;不是一个繁忙的活动中心,然而,它的病人愿意乘坐飞机或驱车数百英里来接受治疗。(所谓的“目的地医学”。)

一个组织如何在150多年的时间里保持这种势头,在一个变化和医药一样大的行业里?我们其他人能从中学到什么?

这是一个很好的例子吃文化战略。就连沃伦•巴菲特(Warren Buffett)也赞赏这种制度:

一个由你所在地区的顶级脑外科医生领导的医疗合作伙伴可能会享受超量和不断增长的收入,但这并不能说明它的未来。当外科医生离开时,合作的护城河将会消失。你可以计算,不过,在梅奥诊所的护城河上,即使你叫不出它的CEO

同舟共济

梅奥诊所是一个综合性的,multi-specialty organization — they're known for doing almost every type of medicine at a world class level. And the point of having lots of specialities integrated under one roof is团队合作例如每个人都在划桨。将所有的专业整合在一个保护伞下,并给予他们一套共同的激励措施,梅奥的工作重点是满足病人,不是医院,也不是医生。

这种对病人需求和团队合作的极端关注创造了一种独特的环境,这在大多数医疗系统中是不存在的,一个人的各种照顾者往往不认识彼此,无法沟通,甚至连查阅过去的医疗记录都有困难。(由于深度集成,Mayo能够拥有一个统一的电子病历系统。)

重要的是,他们不只是说他们关注综合医疗,他们这样做。所有东西都朝那个方向排列。例如,就像苹果零售店(也以极度关注顾客而闻名)一样,医生没有奖金或奖励,只有工资。

一本有趣的书叫做梅奥诊所的管理经验(推荐的伟大的Sanjay Bakshi)介绍一些梅奥有趣的文化:

诊所在招聘时积极寻找团队成员,然后通过在通信技术和设施设计方面的大量投资促进他们的合作。进一步鼓励合作的是一种全薪薪酬制度,不根据病人的人数或手术情况给予奖励。梅奥的医生没有经济上的理由留住病人,而是把他们推荐给更适合他们需求的同事。花时间帮助同事也不会导致个人收入的损失。

[…]

梅奥诊所最令人惊奇的是,世界上最具个人主义色彩的职业的数百名成员可以被诱导到一个偏僻的小镇上一起生活和工作,而且他们喜欢这个小镇。

这家诊所是经过一段时间的自我选择而精心打造的:它的文化吸引了专注于团队合作的医生,然后实现了这一承诺。

书中有一位内科医生说在梅奥工作就像“在有机体中工作;当你在外面练习的时候,你不是一个单独的细胞。作为一个多面手,我能接触到任何话题上最优秀的人才,我遇到的任何疾病或问题,只要打一个电话就能解决。

在这个意义上,梅奥的护城河有一部分是简单的动量反馈环:给一群表现优异的员工营造一个出色的工作氛围,最终他们只会被吸引彼此。这种情况可能会持续很长时间。

一个屋檐下

梅奥成功的另一部分——除了正确的激励,一个正确的系统,一个反馈循环-很简单尺度和临界质量。梅奥就像早期的福特:他们可以在一个屋檐下做任何事情,包括所有的专业和子专业。这让他们能够提供一种完全不同的体验,加速病人的护理周期,由于相对于一个“断裂”的系统的极端效率。

克雷格•Smoldt罗彻斯特设施和支持服务部主席,指出梅奥诊所可以提供有效的医疗服务,这是目的地医疗的基石,因为它是一个完整的组织。他注意到每个人都在一个屋檐下工作,可以这么说,在同一个组织的工资单上,有很大的不同。这里的临界质量是另一个因素。Few healthcare organizations in the country have as many specialities and sub-specialities working together in one organization." So Mayo Clinic patients come to one of three locations,事实上,他们所有的诊断和治疗都可以在很短的时间内由一个组织完成。

与其他地方提供医疗服务的方式相比,代表梅奥的竞争对手的支离破碎的系统。这是梅奥成功的另一个因素——他们面对的是一群毫无竞争力的人:

大多数美国医疗保健不是在具有相当程度的集成操作的组织中提供的。而不是在一个屋檐下接受照顾,一名患者的医生通常在城市各处的办公室工作。临床实验室和影像设备可能在当地医院或不同地点。正如医学研究所和国家工程院的一份报告所指出的,医学专业化的增加强化了美国的乡村产业结构医疗保健、帮助创建以功能和专门化的分离筒仓为特征的交付系统。

这在实践中通常是如何实现的呢,在不像梅奥这样的地方?我们可能都熟悉这个过程。的医学研究所上面提到的报告继续说:

假设病人有四个健康问题。That means she would likely have at least five different doctors." For instance,该患者可由(1)一名初级保健医生定期检查和治疗一般健康,(二)治疗严重膝关节关节炎的骨科医生;(3)一名心脏病专家正在监测她心脏中可能很快需要更换的主动脉瓣,(4)一位帮助她治疗抑郁症的精神病学家,(5)和内分泌学家谁正在帮助她调整她的糖尿病药物。博士。Cortese接着写道,"除了初级保健医生,这些医生中的大多数可能不知道病人正在看其他人。即使他们知道,他们不太可能知道其他医生在病历中记录的印象和建议,or exactly what medications and dosages are prescribed." If the patient is hospitalized,可能只有住院医生和初级保健医生才知道这些。

协调所有这些医生的花费病人的时间和精力。重复,几天后进行随访;经常测试结果,核磁共振的结果,或者x光结果不能迅速确定,或者不能有效地传达到链的其他部分。

梅奥通过在一个屋檐下高效地做每一件事来解决这个问题。病人或他/她的家人不需要获得高效的服务。以一位患有乳腺纤维囊性疾病的妇女为例,她最近发现了一个肿块。她在梅奥的经历花了几个小时;过去同样的经历在其他地方也发生过好几天,她主动加快速度。

作为乳腺诊所的一名患者,她首先请了一位内科医生/乳房专家,他检查了病史并进行了检查。乳房x光检查随后在附近的乳房成像中心进行。乳房超声检查,为了评估乳房的特定区域,在乳房x光检查后立即进行。

进行超声检查的乳腺放射科医生拥有电子病历(EMR)中所有其他医生的病史和印象。超声证实肿块是一个简单的囊肿,不是癌症。放射科医生与病人分享了这一信息,并让她吸入囊肿,如果囊肿疼痛,就会排出液体。但简单囊肿的诊断让我感到欣慰,它并不疼痛,这位老病人拒绝了这个愿望。乳房造影完成后一小时内,放射科医生向乳腺专家口头报告了影像检查结果。患者回到内科/乳腺专科医生那里,内科/乳腺专科医生对患者进行了总结,并建议进行后续治疗。这位病人在梅奥的治疗在午餐前三个半小时就完成了。

那么,我们可以从梅奥的研究中学到什么呢?

这本书提供了很多,但有一个似乎特别有用,从一章描述梅奥的“系统”方法,以不断提高速度和护理水平。(工业工程师被派去修复梅奥内部的破损系统。)

梅奥通过解决客户的全部问题而获胜,不是它的一部分。这是一个综合系统的本质。虽然这并不适用于所有类型的企业;对于大多数“服务”公司来说,这可能是一种有用的思考方式。

为什么这一课特别重要?因为它通向所有其他的。病人护理的创新,服务提供效率,不断采用新技术,“保证空气质量”来吸引和留住最好的医生,而创造一个反馈回路是下面“高层次”思维过程的产物:解决整个问题。

第一课:解决客户的所有问题。梅奥诊所是一个“系统销售商”,协调服务。系统销售者针对其客户的全部问题提供协调的解决方案;他们提供完整的解决方案,而不是部分解决方案。在系统销售,市场营销人员将客户自己需要的所有服务整合在一起。该诊所使用系统思维来执行系统销售,使患者(和家人)感到惊喜,并超出他们的预期。

梅奥诊所的计划和服务生产系统创造了一种差异化的产品——目的地药物,很少有竞争对手能做到这一点。所以即使病人觉得家里的医生和医院都很好,他们仍然高度重视可以在几天内交付产品的服务系统,而不是几周或几个月。

[…]

患者不仅需要有能力的护理,而且需要协调和有效的护理。梅奥在这两个方面都很出色。在中西部的一个小镇,它创造了一个医疗城市,提供“系统解决方案”,鼓励良好的口碑和持续的品牌实力,然后它将模型出口到亚利桑那州和佛罗里达州的新校区。

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创造有效的激励制度:肯·艾弗森关于释放人类潜能的原则——做得很差,compensation systems foster a culture of individualism and gaming. Done properly,然而,他们释放了所有员工的潜力。

医疗保健能向连锁餐厅学习吗?- Atul Gawande在《纽约客》上写了一篇很有意思的文章,关于医疗保健可以从芝士蛋糕工厂学到什么。

为什么坏的行为几乎总是好的政治

大多数伟大的思想家都曾思考过,什么样的领导才能可能带来一个更好的社会,通过一个有时被称为“规范”的镜头来分析它:什么应该我们是在做什么?

利维坦,例如,托马斯霍布斯主张单一,绝对的主权来维系社会契约。他是在一场关于领导人应该如何行动的辩论中发表演讲的,这场辩论的主题是领导人应该遵循公民的意愿还是为子孙后代的利益而行动。针对当前压力。

其他思想家关注的是现实世界,真正的领导之路,不考虑正义和公民美德;一个更具“描述性”的镜头。例如,罗伯特。卡罗权力经纪人,许多大学校园的必读书目,专注于这个想法。权力是如何运作的?(他的部分回答是,权力并不总是腐败的,但它总是揭示)。

或者采取尼科洛•马基雅维里的著名的品牌的治国之道:

凡想要建立自由平等的王国或公国的,同样会失败,除非他从这种普遍的平等中抽离一些最大胆和最雄心勃勃的精神,使他们成为绅士,不仅在名义上,实际上,通过给他们城堡和财产,以及金钱和臣民;这样他就能在这些势力的包围下,通过他的支持,他们可以实现自己的抱负。

马基雅维利可能没有获得统计分析工具,但跨国数据似乎支持了他以裙带关系为中心的方法,的四个作者政治生存的逻辑

超过500页的正式博弈论证明和模型测试,他们为自己的说法提供了有力的论据Selectorate理论

那本书有点厚,对于外行人来说,两位作者布鲁斯·布恩诺·德·梅斯基塔阿拉斯泰尔•史密斯-还将他们的发现提炼成可读性强得多的内容独裁者的手册:为什么坏的行为几乎总是好的政治

他们的观点是,政府——无论是公共的还是企业的——都是由领导人为获取和保持权力而进行的利己主义努力所驱动的。

在这个镜头,所有的政策决定都是为了金莎澳门官方赢得关键支持者的忠诚,无论是独裁统治的核心集团还是民主国家的全体人民。

一个领导人政治生存的逻辑决定了我们看到的所有不同的政府,从君主政体或公司董事会到共产主义国家和民主政体。根据Selectorate理论,它可以归结为三个组的相对大小:

名义Selectorate(互换),在选择领导人时,它至少有一些微弱的声音。这是潜在的支持者。

例子:数百万的个人选民或小股东。

真正Selectorate(影响力)谁来选择领导人。

例子:沙特王室高级成员或大机构股东。

赢得联盟(要点)他们的支持对获得和保持领导地位都是至关重要的。

例子:少数董事会成员和高级管理人员。

我们的出发点是认识到任何称职的领导人都想要尽可能多的权力,并尽可能长时间地保存它。管理可以互换,影响力,为此目的,关键是法案,艺术,以及管理科学。

这些群体的相对规模的差异决定了一个领导者能够逃脱多少惩罚,以及那些处于体制底层的人的生活质量如何。

独裁政权是建立在少数将军组成的获胜联盟基础上的政府,官僚和地区领导人。真正的选区也很小,并且来自一个庞大的人口。

在民主国家,事实正好相反:获胜的联盟很大,真正的选举委员会几乎和名义选举委员会一样大。这意味着独裁者可以通过向他们的亲信分发私人物品来保住自己的工作,然而,民主党领导人必须分发公共物品来维持他们的权力。这似乎与现实世界中的观察结果非常吻合。

德•梅斯基塔和史密斯将大多数上市公司的治理置于独裁者的一边。很少的人通常决定着CEO的政治生存——小到CEO可以通过让这个小群体开心而不是为所有股东工作来维持权力。

在公司拥有大型集团的情况下,这些集团的批准对领导层至关重要,公共产品如增加股票价值等,回报每一个人,成为领导者关注的焦点。

很多政治理论都关注正义和公民美德,没有太多的证据表明事情是如何运作的。但是为了让世界变得更好,仅仅采取哲学立场是不够的。一厢情愿从来不是明智的出发点。

德•梅斯基塔和史密斯得出的结论是,领导者的动机不应只看表面。

对意识形态原则和权利的呼吁通常只是个幌子。摩根大通(J.P.摩根说得对:总是有一些原则性的方法来捍卫任何立场,特别是自己的利益。

他们提出了在任何体系中保持权力的五条规则:

1.让你的“获胜联盟”尽可能小。

受惠于你的共生群体越小,通过提供私人利益来保持领导力的效率越高。

2.尽可能保持你的“名义选择等级”。

你会想让你的核心圈子保持警觉,让很多人在后面等着取代他们。你还需要一个庞大的税基。

3.控制收入的流动。

国家破产是一场政治危机。这要么意味着领导人无法从关键支持者那里获得政治忠诚,要么意味着,在一个民主国家,负担不起用分肥项目来购买人气。

4.付给你的主要支持者足够的钱来保持他们的忠诚。

确保你是唯一能接触到财政部的人。

5.不要从你的支持者的口袋里掏出钱来改善人民的生活。

饥饿的文盲不能成为好的革命者,而心怀不满的裙带关系会把你赶走。

作为一个统治者,你的核心圈子可能只包括最初让你掌权的少数人。你的革命伙伴们可能有太多革命的习惯,无法成为安全前进的同事。正如马基雅维利所写王子:

对王子来说,与那些在前政府统治下心满意足的人交朋友要容易得多。所以是他的仇敌,比那些,对它不满,他们对他很好,鼓励他抓住机会。

尽管我们希望不是这样,作者的数据表明,以这种方式处理的腐败独裁或寡头政治实际上相当稳定和持久。

只要领导者给他的本质带来的好处超过了他们对替代领导的期望,现任者享有很大的优势,政变的尝试经常失败。例如,从1917年到1980年,除了一名苏联领导人外,所有人都统治苏联,直到他自然死亡。例外,建立,他因背弃对密友的诺言而被免职。

联盟最重要的三个特征是:(1)忠诚;(2)忠诚;(3)忠诚。成功的领导者身边都是值得信赖的朋友和家人,摆脱任何野心勃勃的支持者。

虽然政治逻辑无法改变,它可以用于查找要更改的窗口。

一个领导人统治的开始或他或她的晚期疾病标志着统治的不稳定时期,尤其是在继承人没有被指定和培养的情况下。有时是一个财务角度:在严重的财务压力下,即使是专制的领导人也可能看到,政治改革是政治生存的最佳希望。

(在台湾,例如,蒋介石扩大了自己的联盟,面对各种压力,直到有一天他发现自己身处民主社会。

如果独裁者的“核心集团”觉得他们的未来不安全,他们将被激励去改善那些名义上的精英阶层的命运,以防有一天他们发现自己被排挤在外。暴民可能会走上街头,或者在有权势的人的怂恿下袭击政府大楼。就像一个军事领袖。有了来自内部圈子的祝福,人民的力量往往能推翻领导。

虽然有很多肮脏政权被推翻的先例,某些条件对于预防是必要的另一个独裁统治无法控制。没有自然资源财富的政治诅咒的国家更有可能在民主革命中取得成功,因为他们依靠营养丰富、生产能力强的民众来维持生计。民众的整体结构及其潜在的稳定或不稳定,凝聚力或不和谐非常重要。

最后,鉴于政治体制的确如此极其复杂的系统,其中有些是很难预测的。

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打破规则获得权力:违反者如何在他人眼中获得权力-我们当中的理想主义者希望有权力的人谁打破规则,迅速和响亮地从公司的阶梯。但是,正如研究所问的,是这样吗?或者,违反规则的行为本身是否助长了人们对权力的认知,让人变得更强大?

为什么你的表现得不到提升-如果你想玩这个游戏,你至少应该自学一些不成文的规则。在NPR的采访中,斯坦福大学商学教授杰弗里•普费弗(Jeffrey Pfeffer)强调了为什么业绩不会让你升职,为什么权力会让人堕落。

乔治·马歇尔1920年关于真正领导力的信

“我确信,一个认真遵循这一行动方针的普通人一定会获得巨大的成功。”

* * *

乔治·马歇尔一定是其中之一,如果不是美国历史上最不受重视的领导人,当然还有20世纪。

他不仅是第二次世界大战期间指挥美国军队的军事天才,而且对美国军队的成功负有最直接的责任,他被盟军的每一位主要领导人认为是盟军战争的主要领导者。罗斯福发现他作为军队指挥官是不可或缺的,温斯顿·丘吉尔称他为战争“真正的胜利建筑师”,甚至斯大林说他会把自己的生命托付给马歇尔。将军及未来总统德怀特·D。艾森豪威尔是他的弟子。

是马歇尔,从几十万士兵的起点出发,他组建了一支数百万人的军队,并监督了导致欧洲解放的重大行动。(里克·阿特金森在他的三个卷系列)。

丘吉尔把马歇尔最好的品质——他在最糟糕的时候的领导能力——展示出来,他写道:

没有几个人的思想和品格能像马歇尔将军那样给我留下如此深刻的印象。但他的意义远不止于此,他一直在胜利地与失败主义作斗争,沮丧和幻灭。不能让后代忘记他的成就和榜样。

可悲的是,在军事圈之外,这个例子似乎有点被遗忘了。

马歇尔现在最出名的是他的天才马歇尔计划,它试图在战后重建欧洲(包括德国)。但他的意义远不止于此。

在第二次世界大战之前,马歇尔有着漫长而杰出的军事生涯,包括作为主要助手将军约翰J。潘兴,第一次世界大战中美国远征军的指挥官。在这段时间里,马歇尔写了一封信,完美地体现了一位伟大领袖的品质。它后来被收录在他死后出版的第一次世界大战回忆录中,我在世界大战中服役的回忆录,1917 - 1918

在这里,马歇尔列出了在战争中成为一名成功的领导者所需要的四种品质,值得注意的是其中两个重叠沃伦·巴菲特在寻找什么样的人

最让我们印象深刻的是,它们既不复杂,也不适合少数人使用,更不适合战争。他们只是。如果说马歇尔的一生证明了什么,在正确的时间做困难事情的能力是一个伟大领导者的本质。

* * *

11月5日1920

将军约翰。马洛里
15所大学的地方
列克星敦维吉尼亚州

我亲爱的马洛里将军,

去年夏天,在一次愉快的骑马旅行中,我向一位即将参战的年轻军官提出了建议,根据我对美国远征军中杰出人物成功的观察,你让我把我说的话写下来。今天早上和Fox Conner的讨论让我想起了我的承诺,就是这个。

要想在战争中成为一名成功的领导者,有四件事是至关重要的,假设你有良好的常识,学过你的专业,身体很强壮。

当情况艰难时,命令是沮丧的,每个人似乎都是批评和悲观的,你必须特别高兴和乐观。

当夜幕降临,一切都疲惫不堪,饥饿和可能沮丧,特别是在行军或战斗结束时的恶劣天气中,你必须把个人疲劳的想法放在一边,以显着的精力来照顾你的组织的舒适,检查你们的生产线,为明天做准备。

非常忠诚,在思想和行为上,致你的上司;在你们努力执行他们的计划或政策时,你越不认可他们,你就越要把精力放在他们的成就上。

收到的报告或在战斗中看到的情况越令人震惊和不安,你的态度越坚定越好。永远不要向你的部队要求援助,永远不要犹豫进攻。

我确信,一个认真遵循这一行动方针的普通人一定会取得巨大的成功。在这场战争中,似乎很少有人能与之匹敌,但我认为这是由于他们没有意识到这样管理他们的过程的重要性。

最佳女婿,

乔治·C。马歇尔
专业,总参谋部
副官

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如果你有兴趣了解马修的话,有几本关于他的好书,包括伦纳德·莫斯利的传记,他自己的一战回忆录在这封信中,温斯顿·格鲁姆的书马歇尔巴顿,和麦克阿瑟以及战争的胜利。